Beschaffungslogistik aus Osteuropa und Asien schafft wieder Arbeitsplätze in Deu
(Thiel fashion Lifestyle GmbH)
 
Die Karawane kehrt nach Deutschland zurück -Abstract

Die komplex organisierte Supply Chain der Bekleidungsbranche wird aktuell mit großen Veränderungen im Markt- und Wettbewerbsumfeld konfrontiert. Dies betrifft vor allem die traditionell organisierten Unternehmen, die besonders von den rückläufigen Konsumausgaben und dem erfolgreichen Vordringen vertikal organisierter Wettbewerber betroffen sind.

Die Kernherausforderung zur Reaktion auf diese Veränderungen liegt untern anderem in einer verbesserten Logistik für die gesamte Supply Chain. Zur Begrenzung des modischen Risikos sollte besonders die zeitliche Reaktionsfähigkeit der Supply Chain erhöht werden. Hierzu ist vor allem eine verbesserte Zusammenarbeit und IT-Integration zwischen den einzelnen Stufen der Supply Chain nötig. Das Ziel könnte eine virtuelle Vertikalisierung der Supply Chain traditioneller Unternehmen der Bekleidungsbranche sein als Alternative zu vertikal integrierten Unternehmen.

Auch das Tätigkeitsspektrum von Logistikdienstleistern verändert sich dadurch: vor allem in der dann an Bedeutung gewinnenden Kontraktlogistik steigen die Anforderungen hinsichtlich einer Vernetzung und in Bezug auf eine engere Zusammenarbeit mit den Unternehmen der Bekleidungsbranche. Die virtuelle Vertikalisierung in Verbindung mit stärkeren Kontraktlogistikelementen ermöglicht den Unternehmen der traditionellen Bekleidungsbranche im Idealfall höhere Absatzmengen und Durchschnittspreise zu erreichen und folglich höhere Umsätze zu generieren unter Beibehaltung ihrer bisherigen Kostenvorteile.


1 Einleitung
„Da per Definition die Mode sich laufend ändert, präsentieren die Hersteller von Bekleidung mehrmals jährlich zu Tausenden ihre neuen Kreationen, [...]“ (Amrein 2001, S. 681).
Dieser oftmals von einer hohen Dynamik gekennzeichnete Markt stellt hohe Anforderungen an die Logistik, deren IST-Situation, Problemfelder und ihre Lösungsmöglichkeiten in diesem Beitrag herausgearbeitet werden sollen. Das folgende Kapitel befasst sich mit den unterschiedlichen Geschäftmodellen der traditionellen und vertikal integrierten Anbieter auf diesem Markt und den sich daraus ergebenden Anforderungen an die Logistik. Im dritten Kapitel wird die IST-Situation der Logistik, insbesondere der Kontraktlogistik, herausgearbeitet. Das vierte Kapitel befasst sich darauf aufbauend mit den Problemfeldern der Logistik in der Supply Chain, für die im fünften Kapitel die möglichen Lösungen mittels einer Vertikalisierung oder einer virtuellen Vertikalisierung der Supply Chain beschrieben werden. Das sechste Kapitel gibt einen Ausblick auf die zukünftigen Entwicklungen der Logistik in der Bekleidungsbranche.
2 Die Bekleidungsbranche in Deutschland und ihre Anforderungen an die Logistik
Die Bekleidungsbranche in Deutschland ist mit einer harten Wettbewerbssituation konfrontiert. Der Ausgabenanteil für Bekleidung und Schuhe ist seit 1998 um etwa zehn Prozent gesunken (vgl. Statistisches Bundesamt 2004, S. 72), und auch die reale Umsatzentwicklung im Einzelhandel hat in nahezu jedem Jahr seit 1995 Einbußen erfahren (vgl. Heymann 2004, S. 9). Dieser Trend hat sich in den Jahren 2001 bis 2003 sogar noch verstärkt. Der Absatzmarkt ist von Sättigungstendenzen geprägt und lässt auch längerfristig geringe Chancen auf stark steigende Absätze erwarten. Des Weiteren sind die Händler mit sich ändernden Kundenbedürfnissen konfrontiert, die sich mit den Schlagwörtern „Konsumunlust“ und „Geiz ist geil“-Mentalität am besten beschreiben lassen. Neben dem Bekleidungshandel haben auch seine Lieferanten, also die Textil- und Bekleidungsindustrie, einen deutlichen Einbruch erlebt. Ihr Anteil am Umsatz der Industrie in ganz Deutschland hat sich seit 1991 halbiert (vgl. Heymann 2004, S. 10). Neben dem Einbruch im Absatz, der vielen Unternehmen zu schaffen macht, hat sich auch die Wettbewerbssituation deutlich verschärft. Dies ist neben den allgemeinen Konsolidierungs-Tendenzen auch mit dem Auftreten der überaus erfolgreichen Geschäftsmodelle der vertikal integrierten Bekleidungsunternehmen zu erklären (vgl. Clausen 1997, S. 42).
Im Gegensatz zu den traditionellen Unternehmen haben die vertikal integrierten Unternehmen die bisherigen institutionellen Grenzen der Branche überbrückt und sind auf mehreren Stufen der Supply Chain aktiv. Wenn im weiteren Verlauf von traditionellen Bekleidungsunternehmen die Rede ist, so sind schwerpunktmäßig die Händler und Markenartikelhersteller gemeint, die sich bisher nicht vertikal integriert haben. Auf der einen Seite sind diese Unternehmen am schwersten von den aktuellen Marktveränderungen betroffen mit der Folge, dass viele Warenhäuser oder Versandhändler kurz vor der Insolvenz stehen. Auf der anderen Seite haben auch die vertikal integrierten Unternehmen auf diesen Stufen ihrer Wertschöpfungskette immer noch ihren Aktivitätsschwerpunkt.
Im weiteren Verlauf dieses Kapitels werden die Geschäftmodelle der traditionellen und der vertikal integrierten Anbieter detailliert beschrieben, insbesondere wie diese sich im Markt- und Produktentwurf, im Wertschöpfungsmodell, im Ertragsmodell sowie bei den Anforderungen an die Logistik unterscheiden.
2.1 Markt- und Produktentwurf
Ausgehend von der Sichtweise der Endkunden sind die traditionellen Unternehmen der Bekleidungsbranche und die vertikal integrierten Anbieter auf nahezu allen Märkten mit einer Vielzahl von Produkten präsent. Dies ist sowohl kundenspezifisch zu sehen (beispielsweise in den Kleidungskategorien Unterwäsche, Kindermode, Damenoberbekleidung, etc.), als auch regional. H&M, einer der führenden vertikal integrierten Anbieter neben Inditex oder Mango, ist z.B. in 20 Ländern aktiv (vgl. H&M 2004, S. 14), und entsprechend gibt es auch in diesen 20 Ländern auch die Wettbewerber, die nicht vertikal organisiert sind.

Wesentliche Unterschiede gibt es jedoch bei dem Kundennutzen. Einzelhändler, die nicht vertikal organisiert sind, haben im Vergleich zu den vertikalen Wettbewerbern oftmals weniger topmodische Kleidung im Angebot. Dafür ist jedoch der realisierte Durchschnittspreis dieser Kleidung niedriger. Dies ist besonders auf die Rabatte zurückzuführen, die gewährt werden, um die Ware doch noch abzuverkaufen. Die vertikal integrierten Unternehmen bieten dagegen topmodische Kleidung an und erhalten bei einem vergleichbarem Qualitätsgrad einen höheren durchschnittlichen Preis als die traditionellen Wettbewerber. Dieser Preis ist jedoch aus Sicht der Konsumenten aufgrund der hohen modischen Aktualität immer noch attraktiv.
2.2 Wertschöpfungsmodell
Die Leistungserbringung, d.h. wie z.B. aus Stoffballen das für den Endkunden „wertvolle“ Kleidungsstück entsteht, erfolgt bei den traditionellen Anbietern durch die einzelnen selbständigen Akteure auf den jeweiligen Stufen der Wertschöpfungskette (vgl. Abb. 1). Diese Akteure sind organisatorisch oder rechtlich meist nicht miteinander verbunden, sondern agieren mittels Kunden-Lieferantenbeziehung miteinander.

Abb. 1 Beteiligte in der Supply Chain der traditionellen Bekleidungsbranche
Die meisten traditionellen Anbieter der Bekleidungsbranche bieten zwei Kollektionen im Jahr an. Der durchschnittliche Zyklus einer Saison beginnt bei ihnen mit etwa 260 Tagen Vorlauf, bis die Kleidung in den Läden verfügbar ist. Am Anfang dieses Zyklus stehen normalerweise die Stoffmessen (vgl. Limmer 1996, S.27). Interessanterweise diktiert hierbei nicht der Modemarkt den Stoffmarkt, sondern es ist umgekehrt; die Designer holen sich ihre Inspiration oftmals zuerst über die Stoffe. Nach dem Erstellen der Entwürfe stellen die traditionellen Bekleidungsunternehmen diese auf den Modemessen vor. Anschließend werden durch das Produktmanagement und die Designabteilungen der Händler bzw. Markenhersteller die Vorordermengen festgelegt sowie das Produktionsland ausgewählt. In nicht vertikal organisierten Unternehmen werden die Produktionsaufträge in einem nächsten Schritt an die Buying Agents in den Produktionsländern vergeben. Diese sind dafür verantwortlich, dass die Kleidung entsprechend der Vorgabe der Händler bzw. der Markenhersteller produziert wird (vgl. Behrenbeck et al. 2002, S. 17). Die Buying Agents ihrerseits beauftragten nun die Konfektionäre mit dem Nähen der Kleidung und sorgen dafür, dass die Stoffe richtig gefärbt und diese dann den Konfektionären geliefert werden. Des Weiteren sorgen sie für die Beschaffung der Zutaten, wie etwa Reißverschlüsse und Knöpfe. Zwischen den Markenherstellern bzw. dem Handel und den Konfektionären selbst gibt es dabei nur selten eine direkte Kommunikation; sie erfolgt meist über den Buying Agent.
Nach der Produktion beginnt dann die Beschaffungslogistik der Händler bzw. Markenartikelhersteller, wobei angemerkt werden muss, dass bis zum Eingang in den Distributionszentren in Westeuropa der Buying Agent oft noch die Verantwortung inne hat. In diesen Distributionszentren erfolgen dann oftmals noch Value Added Services an der Kleidung, wie etwa das Aufbügeln oder die Preisauszeichnung. Als letzter Schritt folgt dann noch die Distribution der Kleidung in die Verkaufsfilialen.

Die vertikal integrierten Unternehmen sind dagegen nicht mehr auf die traditionellen Branchenzyklen von Herbst-/Winter- und Frühling-/Sommersaison angewiesen. Die Saisons wurden in viele kleine Abschnitte aufgespalten, oftmals zwölf in einem Jahr (vgl. o.V. 1996, S. 42). Neben diesem schnellen Wechsel der Kollektionen zeichnen sich diese Geschäftsmodelle vor allem durch sehr schnelle Durchlaufzeiten aus. Oftmals vergehen nicht einmal vier Wochen von der Designidee bis zum Zeitpunkt, zu welchem diese Idee als Produkt in den Läden erhältlich ist (vgl. Ferdows et al. 2004, S. 106). Ebenso gibt es bei diesen Geschäftsmodellen im Gegensatz zu den traditionellen Modellen keine Buying Agents mehr. Die Unternehmen sind somit in der Lage, direkt auf die Konfektionäre zuzugreifen (vgl Abb. 2). Die einzelnen Spieler in der Supply Chain wurden dabei weitestgehend in einen Unternehmensverbund integriert und sind somit nicht mehr selbständig. Ein vertikaler Anbieter ist folglich im Besitz von eigenen Filialen, entwirft das Design, übt die Funktion des Buying Agents mit Hilfe eines eigenen Produktionsbüros selbst aus und kann darüber hinaus sogar teilweise selbst als Konfektionär und/oder Stoffhersteller tätig werden, wie es etwa bei Inditex der Fall ist.

Abb. 2 Supply Chain der vertikal integrierten Bekleidungsunternehmen
H&M verzichtet beispielsweise vollständig auf einen Buying Agent in den Produktionsländern. Anstelle der Buying Agents vor Ort hat H&M Produktionsbüros, welche dafür verantwortlich sind, die Orders bei den lokalen Konfektionären zu platzieren. Allerdings beschränken sich die Aufgaben nicht nur auf die Platzierung der Orders. Die Konfektionäre werden auch mit ingenieurtechnischem Know-how unterstützt, wie etwa die Einhaltung der unterschiedlichen Passformen zu gewährleisten ist oder die Verbesserung der Produktionsmethoden bewerkstelligt werden kann. Des Weiteren fällt den Produktionsbüros auch die Aufgabe zu, die Arbeitsbedingungen bei den Konfektionären zu kontrollieren, um somit die Einhaltung der Mindeststandards sicherzustellen (vgl. Huppert 2000, S. 18 und Herr 1997, S. 44). Ein Markenhersteller oder Händler, der sich nun in Richtung der Produktion der Kleidung rückwärts integrieren möchte, muss erst einmal das notwendige Know-how für diese Tätigkeiten aufbauen, welches mit beträchtlichen Investitionen verbunden sein kann.

2.3 Ertragsmodell
Grundsätzliche Unterschiede gibt es auch beim Ertragsmodell, d.h. bei der Frage, wie die angestrebten Gewinne erwirtschaftet werden sollen. Die Gewinne bei den traditionellen Anbietern kommen größtenteils aus niedrigen Kosten bei Herstellung und Transport der Kleidung. Des Weiteren basieren sie auf dem sprichwörtlich „guten Händchen“ beim Design der Kleidung oder dessen Auswahl durch den Einkauf, was insbesondere aufgrund der bei traditionellen Unternehmen sehr langen Vorlaufzeiten von herausragender Bedeutung ist. Jedoch ist dieses Ertragsmodell oftmals hohen Risiken unterworfen, denn wenn auf den falschen Modetrend gesetzt wurde, kann die Ware nur noch unter Gewährung von Rabatten verkauft werden. Der durchschnittliche Verkaufspreis ist somit entsprechend niedriger. Die traditionellen Unternehmen der Branche schöpfen oftmals auch nicht die volle Absatzmenge ab. Dies lässt sich besonders auf die Nicht-Verfügbarkeit von Kleidung in den Läden zurückführen. Die sich gut verkaufende topmodische Ware ist nach einer gewissen Zeit oft ausverkauft, und die Unternehmen der traditionellen Branche sind nicht in der Lage, diese während der Saison rechtzeitig nachzuproduzieren und in die Läden zu liefern. Die Absatzmenge, die zumindest potenziell möglich wäre, kann folglich nicht erreicht werden. Oft sind deshalb nicht realisierte Umsätze die Folge.
Bei den vertikalen integrierten Bekleidungsunternehmen basiert das Ertragsmodell dagegen auf einer schnellen Reaktion auf Modetrends. Nur noch kleine Stückzahlen der Kleidung werden in den Läden gelagert, und es erfolgt eine schnelle Nachlieferung bzw. Nachproduktion der sich gut verkaufenden Ware. Dies hat zur Folge, dass weniger Kleidung unter Gewährung von Rabatten verkauft werden muss. Aufgrund dessen ist auch der durchschnittliche Preis pro vergleichbarem verkauften Kleidungsstück in der Regel höher als bei den traditionellen Anbietern (vgl. Abb. 3). Des Weiteren kann durch die schnelle Nachlieferung und –produktion der sich gut verkaufenden Ware eine höhere Absatzmenge realisiert werden. Vielfach sind die Umsätze der vertikal integrierten Anbieter infolgedessen höher. Die Logistik ist bei den vertikal integrierten Anbietern somit nicht nur ein Kostenfaktor, sondern leistet zugleich einen wichtigen Beitrag zum Geschäftsmodell und Markterfolg der Unternehmen.

Abb. 3 Vergleich zwischen der Festlegung einer Saison und den Verkäufen zu einem niedrigeren Preis zwischen ZARA/Inditex und den traditionellen Geschäftsmodellen (vgl. Inditex 2003, S. 15)
Das traditionelle Geschäftsmodell ist dagegen vor allem auf eine effiziente Nutzung der Ressourcen ausgelegt, weniger auf die Erzielung eines möglichst hohen Preises und damit Umsatzes. Der Beitrag der Logistik liegt hier weniger auf der Marktseite, sondern vielmehr auf der Kostenseite (vgl. Abb. 4).

Abb. 4 Kosten- und Umsatzeffizienz der traditionellen und vertikal integrierten Unternehmen der Bekleidungsbranche
Aufgrund des momentanen geschäftlichen Erfolgs der vertikalen Anbieter stellt sich die Frage, ob das Geschäftmodell der vertikal integrierten Spieler grundsätzlich als überlegen angesehen werden muss. Dies hätte nachhaltige Auswirkungen auf die Anforderungen an die Logistik.
2.4 Anforderungen an die Logistik
Bei den Anforderungen an die Logistik ist zu unterscheiden zwischen dem High-Fashion Bereich mit Kleidung von hoher modischer Aktualität und kurzer Halbwertzeit und dem Low-Fashion Bereich, in dem Basics wie Socken oder Unterwäsche zu finden sind. Beim Low-Fahsion Bereich lässt sich noch unterscheiden zwischen Aktions-Ware, wie sie oftmals bei Lebensmitteldiscountern zu finden ist, und der never-out-of-stock Kleidung , die bei den Bekleidungshändlern immer verfügbar sein sollte (vgl. Abb. 5). Wie sich die Trennung in die beiden Bereiche genau vollzieht, kann von Marke zu Marke sehr unterschiedlich sein.

Abb. 5 Anforderungen an die Logistik in der Bekleidungsbranche
Im weiteren Verlauf dieses Artikels wird primär der High-Fashion Bereich betrachtet, weil der Low-Fashion Bereich durch die bestehenden logistischen Konzepte bereits gut bedient wird (vgl. hierzu Heymann 2005, S. 1-8) und die Prozesse bei den traditionellen und vertikalen Unternehmen in diesem Bereich ähnlich sind. Von größerem Interesse ist daher der High-Fashion Bereich; dieser stellt die traditionellen Anbieter auch vor die größeren Herausforderungen.

Die Anforderungen an die Logistik im High-Fashion Bereich lassen sich in die Bereiche Zeit, Qualität und Kosten unterteilen. Insbesondere im High-Fashion Bereich spielt die Zeit die entscheidende Rolle. Hier wird von den Kunden immer die aktuellste Mode verlangt. Um auf die sehr volatilen Kundenanforderungen reagieren zu können, müssen die Unternehmen sehr schnelle Liefer- und Produktionszeiten sicherstellen. Nur dadurch lässt sich verhindern, dass Rabatte auf unmodische Kleidung gegeben werden müssen bzw. sich hohe Lagerbestände unverkaufter Ware aufbauen. Die Hauptanforderung an die Logistik bzw. im speziellen auch die Kontraktlogistik ist es somit, schnelle Durchlaufzeiten und eine entsprechende Flexibilität der Supply Chain zu gewährleisten.
Die logistische Qualität ist bei den Anforderungen an zweiter Stelle zu sehen. Die logistische Qualität unterscheidet sich dabei in wesentlichen Punkten von der produktionsseitigen. Es geht hierbei nicht um qualitativ hochwertige Kleidung, sondern um die Liefertermintreue, die Verfügbarkeit der Ware, geringe Transportschadensquoten und Datensicherheit bei den Beständen und der Sendungsverfolgung.
Niedrige Logistikkosten sind im High-Fashion Bereich natürlich auch eine wichtige Anforderung, allerdings wären hier – im Gegensatz zum Low-Fashion Bereich – höhere Kosten akzeptabel, wenn dies zu einer schnelleren Verfügbarkeit, höherer Aktualität und damit höherer Durchschnittspreise und -umsätze der Ware führen würde (vgl. DesMarteau 2005, S. 10).
Die beschriebenen Anforderungen an die Logistik verstärken den bestehenden Trend einer zunehmenden Wichtigkeit einer integrierten Supply Chain, die Kunden und Lieferanten gleichermaßen einbindet (vgl. Contesto 2005, S. 26).
3 IST-Situation der Logistik in der traditionellen Bekleidungsbranche
Der Fokus dieses Kapitels liegt auf dem High-Fashion Bereich der traditionellen Bekleidungsbranche, die nach wie vor den Bekleidungsmarkt dominiert. Zeit als die wichtigste Anforderung der Logistik im High-Fashion Bereich bedeutet, die Fähigkeit zu besitzen, die erfolgreichen Modelle in ausreichender Zahl vorrätig zu haben, bzw. in der Lage zu sein, diese schnell nachzuliefern. Hierin liegt eine nicht-triviale logistische Aufgabe, besonders vor dem Hintergrund des Kostendrucks und der niedrigen Margen vieler Unternehmen der traditionellen Bekleidungsbranche mit entsprechend niedrigen Mitteln für Investitionen zur Beschleunigung der eigenen Supply Chain.
Die Logistik der Bekleidungsbranche lässt sich unterteilen in die Inbound und Outbound Supply Chain. Hierbei hat sich die Sicht des Konfektionärs durchgesetzt (vgl. Abb. 1). Inbound beschreibt somit alle Tätigkeiten von der Gewinnung der Rohstoffe bis zum Wareneingang bei den Konfektionären, während die Outbound Supply Chain alle Tätigkeiten umfasst, die vom Warenausgang bei den Konfektionären bis zum Endkunden erfolgen.
3.1 Inbound Supply Chain: wenig textilspezifische Logistik
Das Nähen der Kleidung ist inzwischen aus Deutschland nahezu komplett verschwunden, diese Tätigkeiten wurden in Billiglohnländer verlagert. Der weite Weg von den Nähmaschinen, beispielsweise in Asien, bis in die Regale der Händler ist einer Jeans oder einem Minirock heutzutage nicht anzusehen, obwohl die mehrwöchige Reise in der Regel mehrere Tausend Kilometer umfasst.
Die Entstehung der Kleidung und ihr Weg bis in die Regale der Händler beginnt typischer Weise bei der Schafherde, dem Baumwollfeld oder der Seidenraupe. Nach verschiedenen Aufbereitungsschritten gelangen die Rohstoffe zu den Faserherstellern (Spinnereien). Hier werden aus dem Rohstoff die Fasern bzw. das Garn gesponnen. Dieses geht dann im nächsten Schritt zu den Stoffherstellern bzw. Webereien, die aus diesen große Stoffbahnen produzieren. Auf der gleichen Stufe in der Supply Chain stehen die Hersteller der Zutaten (beispielsweise Knöpfe und Reißverschlüsse), auch sie sind direkte Lieferanten der Konfektionäre. Ähnlich verhält es sich mit den Färbereien. Hierbei ist zu beachten, dass zum einen die Stoffe (oder auch die Faser) schon gefärbt werden können, zum anderen kann aber auch erst das fertige Kleidungsstück gefärbt werden (vgl. Speer 2004, S. 14). Die Zuordnung der Färberei ist somit nicht eindeutig möglich.
Die Inbound Supply Chain ist aus der Sicht eines Logistikdienstleister eher ein Spotmarktgeschäft. Die Transport-, Umschlags- und Lagerungsaktivitäten sind eher textil-unspezifisch und werden daher auch nur selten als Kontraktlogistikgeschäft erbracht. Als bedeutendes Marktsegment der Inbound Supply Chain sind hierbei die Lohnveredelungsverkehre zu nennen, bei denen beispielsweise die bereits zugeschnittenen Stoffe von Deutschland nach Rumänien transportiert werden, von einem Konfektionär zu fertigen Kleidungsstücken genäht und anschließend wieder zurück nach Deutschland transportiert werden. Der Konfektionär wird hierbei nicht Eigentümer der Ware. Dieses Vorgehen hat vor allem Auswirkungen auf die zu entrichtenden Zölle Diese sind lediglich auf die Wertschöpfung des Konfektionärs zu entrichten und nicht auf die komplette Ware.
Für viele europäische Logistikdienstleister ist die Inbound Supply Chain dennoch von geringem Interesse, da diese ihren Schwerpunkt in den Produktionsländern hat, d.h. die Distribution von Baumwollballen zu Spinnereien in China oder auch in Rumänien ist für die wenigsten auf Textilien spezialisierten Logistikdienstleister von großem Interesse bzw. bietet gute Gewinnperspektiven.
3.2 Outbound Supply Chain: textilspezifische (Kontrakt-)logistik
Nachdem der Konfektionär das Kleidungsstück gefertigt hat und dieses bereit zum Versand ist, treten in der Outbound Supply Chain verstärkt spezialisierte Logistikdienstleister auf. Die vorherigen Produktionsschritte erfordern bei Handling und Transport keine nennenswerte Spezialisierung auf die Bekleidungsbranche. Dies ändert sich allerdings nach dem Nähen. Ab hier ist in der Regel spezialisiertes Equipment erforderlich. Aufgrund dessen sind hier oftmals auch längerfristige Kontraktlogistikverträge in der Beziehung zwischen Logistikdienstleister und den Händlern bzw. Markenherstellern üblich.
Ab dem Warenausgang des Konfektionärs erstreckt sich die Lieferkette bis zum Einzelhändler über mehrere Stufen (vgl. Abb. 6):
1. Nach Verlassen des Werkes wird die Kleidung noch im Land der Herstellung in der Regel per LKW in ein Lager transportiert, in dem oftmals noch weitere Value Added Services (VAS) durchgeführt werden, welche im Aufhängen auf Kleiderbügel oder im Einpacken in Kartons (Flat Packs) bestehen können.
2. Anschließend erfolgt der Transport per LKW in ein größeres Lager, in dem die Ware für den Hauptlauf konsolidiert und evtl. aufbereitet wird (weitere VAS), wie dies etwa für hängende Kleidung in einem Seefracht-Container nötig ist.
3. Der Hauptlauf der Bekleidung erfolgt auch heute noch zumeist mit dem LKW (etwa 50% der Transporte erfolgen auf der Straße). Mehr als 30% der Transporte erfolgen über den Seeweg, während weniger als 20% mittels Luftfracht erfolgen (vgl. Contesto 2005, S. 18).
4. Nach der Ankunft im Bestimmungsland werden die Container oder LKW wieder entkonsolidiert, und die Kleidung wird - je nach Transportart - entweder neu aufbereitet, falls sie als Flat Pack transportiert wurde, oder nur in sehr geringem Maße manipuliert, falls sie hängend transportiert wurde. Meist erfolgt erst hier die Auszeichnung mit den Verkaufsetiketten. Im Anschluss folgt dann der letzte Transport an den Point-of-Sale.



Abb. 6 Typischer Verlauf der Transportkette der Distributionslogistik vom Produktionswerk bis zum Point-of-Sale

Die wichtigsten Outsourcingbereiche der Bekleidungsindustrie sind vor allem bei den Transporten zu finden. Über 80% der Transporte werden von Logistikdienstleistern durchgeführt und nicht von den Bekleidungsunternehmen selbst. Bei der Distribution der Kleidung in den Verkaufsländern werden sogar nahezu alle Transporte durch Dienstleister erbracht. Erst teilweise outgesourced sind VAS wie etwa das Anbringen von Etiketten oder auch die Qualitätskontrolle. Derartige VAS sind einer der größten Kostentreiber der Logistik im Empfangsland. Dies rührt vor allem daher, dass in den klassischen Absatzländern wie Europa, USA oder Japan das Lohnniveau deutlich höher ist als in den Produktionsländern. Neben den VAS sind auch die Bereiche des Warehousing oder der Regalbestückung am Point-of-Sale erst zu einem geringen Maße in die Hand der Dienstleister gelegt worden. Tätigkeiten, die bisher kaum an Logistikdienstleister vergeben wurden, sind vor allem beim Retourenmanagement und der Zollabwicklung zu finden (vgl. Contesto 2005, S. 22).

Das Spektrum der Logistikdienstleister, an die outgesourced wird, ist sehr breit. Dieses lässt sich in drei Kategorien unterteilen. Zum einen sind dies Wettbewerber, die eine geringe Spezialisierung auf die Bekleidungsbranche haben. Hierunter fallen etwa Unternehmen wie Dachser, die ihren eigentlichen Schwerpunkt im Stückgutmarkt haben, oder TNT, die eher aus dem Paketsegment stammen. Zum anderen sind dies große Logistikkonzerne, wie etwa DHL in Zusammenhang mit EXEL, die zum einen relativ stark in den Produktionsländern vertreten sind, zum anderen aber auch eine gute Wettbewerbsposition in den Verkaufsländern haben. Des Weiteren gibt es auch spezialisierte Anbieter wie Meyer & Meyer oder die Branchenlösung Thiel FashionLifestyle, die ihr Geschäftsmodell als eine Lösung für die Bekleidungsbranche betrachtet. Beispielsweise unterhält Thiel FashionLifestyle zusammen mit DHL ein eigenes europaweit flächendeckendes Distributionsnetz für hängende Kleidung und ist auch stark im Bereich der VAS für die Bekleidungsbranche vertreten.

Als wichtigstes Kriterium für die Auswahl eines Logistikdienstleister hat sich in Experteninterviews insbesondere die Branchenkenntnis und bestehende Erfahrungen im Textilbereich sowie die europaweite Flächendeckung des Distributionsnetzwerks herauskristallisiert. Weitere wichtige Kriterien sind die regionale bzw. globale Aufstellung der Dienstleister, die Flexibilität ihrer Lagerkapazitäten, das Potential der Erweiterung der Zusammenarbeit mit dem Dienstleister sowie das sogenannte One-stop-shopping, d.h. der Bezug der Dienstleistungen von nur noch einem Logistikdienstleister.

Neben den eher spotmarkt-ähnlichen Strukturen, wie sie in der Inbound Supply Chain vorherrschen, ist ca. ein Drittel der Umsätze der Logistikdienstleister für die Bekleidungsbranche der Kontraktlogistik zuzuordnen. Auch hier bilden die Transporte einen Schwerpunkt, insbesondere die Distribution der Kleidung, z.B. über den hängenden Versand. Bei der Distribution der Kleidung haben die Kontrakte in der Regel eine Laufzeit von ca. drei Jahren. Dies ist durch die relativ aufwendige IT-Vernetzung mit den Kunden zu erklären, die bei den Dienstleistern z.T. relativ hohe Anfangsinvestitionen verursacht. Aufgrund der Investitionen ist eine kürzere Laufzeit für die Dienstleister oft relativ unattraktiv.
Spezifische Investitionen für die Kunden sind bei der Distribution, abgesehen von der oben beschriebenen IT-Vernetzung, eher die Ausnahme. Anders ist dies bei Warehousing- oder VAS-Outsourcingprojekten; hier übernehmen die Logistikdienstleister oftmals Mitarbeiter und Immobilien von den Bekleidungsunternehmen oder investieren selbst in spezielle Anlagen für die Kunden. Diese Investitionen bzw. die auf die Kunden zugeschnittenen Assets haben auch zur Folge, dass die Vertragslaufzeiten länger sind als bei der reinen Distribution. Diese liegen in der Regel zwischen drei und fünf Jahren für neue Aufträge und betragen bei der Verlängerung eines bestehenden Kontraktes etwa drei Jahre. Es zeigt sich weiter, dass oftmals die Tätigkeiten der Dienstleister im Laufe der Zeit ausgeweitet werden. Ausgangspunkt sind oft die Transportaktivitäten, d.h. erst wenn sich der Dienstleister z.B. bei der Distribution „bewährt“ hat, darf er auch weitere Tätigkeiten übernehmen. Dagegen ist das Outsourcing eines Warehousing-Projektes durch ein Bekleidungsunternehmen an einen Dienstleister, der bisher nicht im Transport für diesen Kunden tätig war, eher die Ausnahme.
Während die Kontrakte für die Distribution nach Volumen abgerechnet werden, gibt es bei den Warehousing- oder VAS-Outsourcingprojekten unterschiedlichste Ausgestaltungsformen der Abrechnung der Dienstleistungen. Dies kann auf der einen Seite mittels eines Joint-Ventures mit dem Kunden geschehen, bei dem dieser dann einen Anteil am Gewinn der neuen Gesellschaft erhält, oder etwa über eine prozentuale Senkung der Kosten pro Jahr.

Die IST-Situation der Logistik in der Bekleidungsbranche ist folglich immer noch durch die Transportaktivitäten der Logistikdienstleister geprägt. Der insgesamt niedrige Kontraktlogistikanteil in der Bekleidungsbranche von ca. einem Drittel deutet auf eine geringe Vernetzung der Supply Chain hin, eines der Hauptprobleme der Logistik der traditionellen Bekleidungsunternehmen.
4 Hauptproblemfelder der Logistik in der traditionellen Bekleidungsbranche
Die Hauptproblemfelder der Logistik in der traditionellen Bekleidungsbranche führen zu langen Durchlaufzeiten und Intransparenz, welche dem Haupterfolgsfaktor bei High-Fashion Bereich, der schnellen zeitlichen Reaktionsfähigkeit, entgegenstehen (vgl. Kapitel 2.4). Dabei lässt sich unterscheiden zwischen den Hindernissen in der Kommunikation und den Widerständen gegen eine weitergehende Kommunikation bzw. Integration.
4.1 Hindernisse in der Kommunikation
Hindernisse oder Barrieren in der Kommunikation entstehen bei den Unternehmen der traditionellen Bekleidungsbranche unter anderem dadurch, dass sehr viele Akteure miteinander interagieren müssen. Neben oft erheblichen Kommunikationsproblemen der Händler oder Markenartikelhersteller mit den Buying Agents bestehen diese Kommunikationsprobleme auch in der Beziehung zwischen dem Einzelhändler und den Markenherstellern sowie zwischen den Buying Agents und den Konfektionären. Auch sind Problemfelder bei der Schnittstelle der Konfektionäre mit seinen Vorlieferanten zu finden.
Durch die Vielzahl der Akteure wird ein gemeinsames abgestimmtes Vorgehen deutlich erschwert, da von diesen primär die eigenen Ressourcen optimiert werden und nicht das Optimum über die gesamte Supply Chain angestrebt wird. In der Beziehung zwischen den einzelnen Partnern dominiert oftmals noch ein gegenseitiges Feindbild anstelle der Vorstellung einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit (vgl. Amrein 2001, S. 681). Durch die Vielzahl der Schnittstellen steigt natürlich auch die Komplexität der Optimierungsaufgabe (vgl. Merkel 2000, S. 45).

Eine Kommunikation wird auch dadurch erschwert, dass bisher in nur wenigen Fällen klare Standards in der Kommunikation festgelegt wurden (vgl. Merkel 2000, S. 45 und Felzmann 2003, S. 82). Dies bezieht sich vor allem auf die Kommunikation der ERP-Systeme miteinander welche bisher kaum miteinander vernetzt sind. Vor allem die Schnittstelle der Kassensysteme der Händler mit den Lagerverwaltungssystemen der Markenhersteller bildet oftmals noch eine große Problematik in der Kommunikation. Durch eine Vernetzung der Systeme wäre es möglich, die Abverkäufe am Point-of-Sale lückenlos zu beobachten. Dadurch wären die Beteiligten der traditionellen Bekleidungsbranche auch in die Lage versetzt, eine zeitnähere Nachorder zu platzieren oder geringere Bestände bei never-out-of-stock Artikeln zu führen.

Kommunikationsmängel zeigen sich auch in einer geringen Transparenz innerhalb der Supply Chain. So ist es beispielsweise noch häufig der Fall, dass Informationen über ein bevorstehendes Ereignis, wie etwa die Ankunft mehrerer Seefrachtcontainer, erst durch das Ereignis selbst ausgelöst werden (vgl. hierzu auch Merkel 2000, S. 44). Ebenso gibt es in vielen Fällen eine Intransparenz über die Bestände auf den einzelnen Stufen der Supply Chain, was auf der einen Seite zu hohe Bestände verursachen kann, auf der andere Seite aber auch schnell zu einer out-of-stock Situation führen kann. Beides verursacht hohe Kosten in Form von zu hohen Lagerbeständen bzw. kalkulatorischen Kosten in Form von entgegangenem Umsatz.
Die Intransparenz und die größere Zeitspanne für Kommunikation, ausgelöst durch die oben genannten Probleme, führen somit vielfach zu unerwünscht langen Durchlaufzeiten von bis zu sechs Monaten von der Bestellung der Ware bis zur Auslieferung in die Läden und sogar von bis zu einem Jahr vom Design bis zur Auslieferung (vgl. Merkel 2000, S. 45 und Amrein 2001, S. 682). Diese Zeitspannen sorgen auch dafür, dass die zu gewährenden Rabatte auf den Endpreis aufgrund des modischen Risikos oft sehr hoch sind. Eine Nachproduktion von Kleidung, die sich als Verkaufsschlager erwiesen hat, ist in einem Saisongeschäft wie der Mode bei derartigen Vorlaufzeiten nahezu unmöglich.
4.2 Widerstände gegen eine weitergehende Kommunikation bzw. Integration
Neben den Hindernissen gibt es aber auch Widerstände gegen eine verbesserte Kommunikation. Diese Widerstände haben ihren Ursprung vor allem in der Optimierung des eigenen Einflussbereichs. Es handelt sich schließlich um wirtschaftlich unabhängige Akteure auf jeder Stufe der Supply Chain. Diese versuchen ihren eigenen Nutzen zu maximieren und dies kann auch zum Nachteil der eigenen Kunden oder Lieferanten sein, bzw. sich sogar auf die gesamte Supply Chain erstrecken (vgl. Amrein 2001, S. 681-684).

Diese Optimierung ist auch der Grund für die erheblichen Widerständen gegen eine verbesserte Kommunikation durch die Buying Agents. Die Situation ist in vielen Fällen sogar so, dass die Händler bzw. Markenhersteller keine direkte Kommunikation mit den Konfektionären haben, diese oft auch gar nicht kennen. Die Problematik lässt sich vor allem mit dem Geschäftmodell der Buying Agents erklären, das auf einer Umsatzprovision basiert. Sie erhalten diese dafür, dass sie die Produktionsorder bei Konfektionären in den Herstellungsländern platzieren. Würden die Händler oder Markenhersteller nun direkt auf die Konfektionäre zugehen, so wäre der Buying Agent nahezu überflüssig, und die Unternehmen würden sich die Umsatzprovision einsparen. Aufgrund dieser Konstellation versuchen die Buying Agents zu verhindern, dass die Hersteller und Händler Informationen über „ihre“ Konfektionäre erhalten.

Weitere Widerstände gegen verbesserte Kommunikation bzw. Integration erwachsen aus dem Eigeninteresse einiger Logistikdienstleister. Diese möchten ihre im Empfangsland der Kleidung teuren Value Added Services wie etwa das Aufbügeln oder die Preisauszeichnung weiterhin in den Verkaufsländern aufrechterhalten. Selbst wenn diese oft nur regional tätigen Dienstleister in der Lage wären, diese Tätigkeiten auch in den Produktionsländern anzubieten, so würden diese immer noch die Kosten für den entsprechenden Abbau der Arbeitsplätze in den Verkaufsländern tragen. Das Interesse an einer entsprechenden Kostenoptimierung ist in den meisten Fällen somit sehr gering.

Ein weiterer Konflikt bzw. Widerstand manifestiert sich besonders in dem Nebeneinander der Kleidung der Markenhersteller und denen der Handelsmarken. Die Händler haben ein erheblich größeres Interesse, ihre eigenen Handelsmarken zu verkaufen, als die der Markenhersteller. Auf der anderen Seite sind die Händler kaum in der Lage, ganz auf Markenkleidung zu verzichten, denn diese ist oftmals dafür verantwortlich, dass die Kunden die Läden besuchen. Widerstände sind besonders dahingehend zu sehen, dass die Einzelhändler sich möglichst wenig in die Verkaufsflächengestaltung hineinreden lassen wollen. Hier wird von vielen Händlern z.T. im Sinne eines Trittbrettfahrers die Bekanntheit der Marken ausgenutzt. Dies kann beispielsweise über die Präsentation von eigenen ähnlichen Handelsmarken in der Nähe der Markenartikel geschehen. Den Markenartikeln kommt somit bei den Händlern zum Teil nicht die entsprechende Aufmerksamkeit zu (vgl. Lippok 2005, S. 59).
Um diesem Konflikt entgegenzutreten haben sich in letzter Zeit besonders Shop-in-Shop Konzepte etabliert (vgl. hierzu auch Krogner 2004, S. 224). Auf diesen speziellen Flächen innerhalb eines Kaufhauses werden nur Kleidungstücke eines Markenherstellers angeboten. Für Shop-in-Shop Konzepte gibt es verschiedene Ausgestaltungsformen, je nach Umfang des Einflusses des Markenartikelherstellers.
Dennoch gibt es zumindest die Tendenz, dass für viele Markenartikelhersteller die Shop-in-Shop Konzepte einen der ersten Schritte auf dem Weg zur vertikalen Integration darstellen. Beispielsweise geht Espirt, ausgehend von den stark forcierten Shop-in-Shop Konzepten mit eigener Regalbestückung, immer stärker auch dazu über, Läden unter dem eigenen Label zu eröffnen (vgl. Krogner 2004, S. 223-224). Viele traditionelle Unternehmen der Branche versuchen somit, die Konzepte der vertikal integrierten Unternehmen zumindest teilweise nachzuahmen, anstatt die Kommunikation innerhalb der Supply Chain, insbesondere die Integration der Kassensystem der Händler mit den Lagerverwaltungssystemen der Markenhersteller, voranzutreiben.

5 Mögliche Optionen zur Lösung der Probleme in der traditionellen Bekleidungsbranche
Zur Lösung bzw. Verbesserung der dargestellten Problemfelder der Logistik bieten sich grundsätzlich zwei Möglichkeiten an. Zum einen die vertikale Integration der Supply Chain, wie sie bereits durch Unternehmen wie H&M oder Inditex seit Jahren erfolgreich betrieben wird (vgl. Müller 1999, S. 48 und Hirn 2004, S. 77-80), und zum anderen eine wesentlich stärkere und engere Zusammenarbeit der Beteiligten der Supply Chain (vgl. Behrenbeck et al. 2002, S. 21), d.h. eine virtuelle Vertikalisierung (vgl. Abb. 7). Die Vertikalisierung erfolgt hier somit nicht über Schaffung einer institutionellen Einheit, sondern nur informatorisch mittels eines IT-Systems. Die einzelnen Spieler der Supply Chain behalten im Gegensatz zur „realen“ Vertikalisierung ihre organisatorische und rechtliche Selbständigkeit.

Abb. 7 Integrationsgrade in der Supply Chain der Bekleidungsbranche
5.1 Lösungsoption 1: Vertikale Integration
Die Vorteile eines vertikal integrierten Geschäftsmodells in der Bekleidungsbranche liegen vor allem bei der kurzen Reaktionszeit auf neue Markttrends. Dadurch ist es möglich, den Kunden aktuellere Ware anzubieten. Die Kunden sind deshalb bereit, höhere Durchschnittspreise zu zahlen, die Anzahl der zu gewährenden Preisnachlässe hält sich somit in Grenzen. Des Weiteren erlauben die eigenen Filialen dem gesamten Unternehmen, ein deutlich besseres Gespür für die Kunden zu entwickeln. Beispielsweise gehen die Meinungen und Reaktionen der Mitarbeiter aus den Zara Filialen regelmäßig auch in die neuen Entwürfe mit ein (vgl. Nueno 2003, S. 19). Die Vertikalen sind somit in der Lage umsatzseitig nahe dem Optimum zu arbeiten.

Bei vertikal integrierten Unternehmen der Bekleidungsbranche spielt die Kontraktlogistik weiterhin eine eher untergeordnete Rolle. Dies ist besonders bei Lagerhaltung und Umschlag der Fall, aber auch bei VAS. Diese Tätigkeiten werden von den meisten vertikalen Unternehmen in Eigenregie erbracht, weil sie sich keine weiteren organisatorischen Schnittstellen schaffen wollen und weil die Logistik als eine der Kernkompetenzen der Unternehmen betrachtet wird. Lediglich der Transport der Kleidung wird outgesourced. Jedoch geschieht dies in der Regel nicht über Kontraktlogistikpartnerschaften, sondern meist über den Spotmarkt.

Der geringe Outsourcinggrad wird jedoch oft durch eine geringe Auslastung der Kapazitäten und somit höhere Kosten erkauft, da Ausgleichsmechanismen in einer nicht-marktlichen hierarchischen Kooperationsform nicht zur Wirkung gelangen können. Die Kunden zahlen entsprechend die geringe Ressourcennutzung der vertikalen Anbieter mit. Inditex beispielsweise nutzt seine Lager- und Umschlagskapazitäten an nicht einmal vier Werktagen in der Woche vollständig aus, und in ähnlicher Weise verhält es sich mit den eigenen Produktionskapazitäten. Bei diesen gibt es zum Teil bewusst Überkapazitäten, um die nötigen Flexibilitätsspielräume zur schnellen Reaktion zu schaffen (vgl. Ferdows et al. 2004, S. 108-110).

Bei der Beurteilung der Lösungsoption der vertikalen Integration darf ebenso nicht vergessen werden, dass es für ein traditionelles Unternehmen erheblicher Anstrengungen bedarf, um das vertikale Geschäftsmodell zu etablieren, insbesondere wenn es bisher nur auf einer Stufe der Supply Chain tätig war. Dies wird auch sichtbar an der Historie der vertikal integrierten Unternehmen: bis diese ihr heutiges Performance Level erreicht hatten, war ein sehr zeitraubender und weiter Weg zurückzulegen. Für die meisten traditionellen Unternehmen bietet sich deshalb ein vollständig vertikales Modell nicht an.
5.2 Lösungsoption 2: Virtuelle Vertikalisierung
Eine der grundsätzlichen Fragestellungen ist es folglich, ob es gelingt, aus der traditionellen Supply Chain, die eher einer Misstrauenskette gleicht, eine Vertrauenskette zu schaffen und diese zumindest virtuell zu vertikalisieren, d.h. die Kostenvorteile der traditionellen Unternehmen mit den Markt-/Umsatz-/Preis-Vorteilen der vertikal integrierten Unternehmen zu kombinieren (vgl. Abb. 8).

Abb. 8 Kosten- und Umsatzeffizienz der traditionellen, der vertikal integrierten und der virtuell vertikal integrierten Unternehmen der Bekleidungsbranche
Zur virtuellen Vertikalisierung müssen die Unternehmen der traditionellen Bekleidungsbranche den Weg einer engeren Zusammenarbeit mit ihren Lieferanten und ihren Kunden gehen, d.h. die Supply Chain vernetzen (vgl. Behrenbeck et al. 2002, S. 18 und Christopher et al. 2004, S. 10-11).

Ziel einer solchen Zusammenarbeit sollte es sein, ein IT-System zu schaffen, das allen Beteiligten der Supply Chain den Zugriff auf die wichtigsten Informationen erlaubt (vgl. Abb. 9). Diese Plattform muss hersteller- und händlerübergreifend sein. Dies bedeutet auch, dass die einzelnen Beteiligten nicht mehr gegeneinander arbeiten, d.h. primär ihre eigenen Ressourcen und ihren Gewinn optimieren, sondern zu einer deutlich verbesserten Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten kommen (vgl. Conrad / Welling 1998, S. 67-71).

Abb. 9 Informations- und Kommunikationsflüsse bei virtueller Vertikalisierung (Quelle: Thiel FashionLifestyle)
Die Potentiale liegen vor allem darin, dass den Kunden aktuellere Ware angeboten werden kann, somit auch höhere durchschnittliche Preise erzielt werden können und die zu gewährenden Rabatte somit deutlich niedriger sind (vgl. Coia 2004, S. 34-35).
Neben einer verbesserten Umsatzeffizienz wäre es auch möglich, die Vorteile der traditionellen Supply Chain auszubauen. Es wäre möglich die ungenutzten Kapazitäten in den Produktionsstätten oder den Lager- und Umschlagshäusern, wie es sie bei den vertikal integrierten Unternehmen gibt (vgl. Kapitel 5.1), mittels des Marktmechanismus zumindest teilweise intensiver zu nutzen. Da alle beteiligten Partner, die an das System angeschlossen sind, immer noch rechtlich und organisatorisch selbständig sind, können diese auch ihre freien Kapazitäten für Aufträge von Dritten nutzen. Die Kosten der Produktions- und Logistikanlagen würden sich folglich pro Kleidungsstück senken lassen.
Zusätzliches Potential bietet eine solches System des Weiteren bei der Schaffung von Transparenz, welche sich einerseits auf die Transparenz der Bestände, auf der anderen Seite aber auch auf die Transparenz der Kosten bezieht. Kostenseitig ist die Darstellung der Kostentreiber auf der Ebene der einzelnen Kleidungsstücke von herausragender Bedeutung. Insbesondere bei einem Vergleich der Versandarten Flat Pack gegenüber hängendem Versand. Erst hierbei wird deutlich, welche Kosten bei der Aufbereitung im Empfangsland wirklich entstehen und welche Summen durch eine Vorverlagerung in der Supply Chain ins Ursprungsland gespart werden könnten (vgl. Abb. 10). Ebenso ermöglicht die erhöhte Transparenz eventuell auch das Überspringen ganzer Stufen der Transportkette oder auch die vollständige Umgehung der Buying Agents (vgl. DesMarteau 2005, S. 10 und Amrein 2001, S. 690).


Abb. 10 Verbesserung der IST-Situation der Transportkette der Distributionslogistik

Zusätzlich sollte ein solches IT-System über die Produktions-, Liefer- und Lagerzeiten (auch in den Verkaufsfilialen) Transparenz schaffen. Bei einer virtuellen Vertikalisierung bieten sich auch deutlich größere Chancen für Logistikdienstleister im Bereich der Kontraktlogistik. Dies kann auf der einen Seite die komplette Steuerung der Supply Chain mittels des IT-Systems sein. Auf der anderen Seite kann dies auch die Durchführung typischer Outsourcingprojekte für Kunden sein, wie etwa das Betreiben eines Distributionszentrums oder die Übernahme neuer VAS, beispielsweise die Qualitäts- und Sozialstandardkontrolle der Konfektionäre in den Produktionsländern. Erste Ansätze in dieser Hinsicht gibt es bereits, da sich einige Logistikdienstleister im Sinne einer Branchenlösung für die Textil- und Bekleidungsindustrie in diese Richtung entwickelt haben.

Die Grenze dieses Ansatzes ist die grundsätzliche Vertrauensfrage zwischen den Partnern, an der viele Supply Chain Optimierungen oft schon im Ansatz scheitern. Kritisch ist insbesondere die Frage, wem die Daten im IT-System gehören. Dies umfasst unter anderem auch die Klärung der Frage, welche Beteiligten auf welche Bestandsdaten zugreifen dürfen (z.B. nur der Lieferant oder auch noch dessen Vorlieferant?). Genauso problematisch stellt sich die Optimierung der Supply Chain dar. Gibt es ein Durchgriffsrecht oder nur ein Vorschlagsrecht? Genauso könnte sich die Frage stellen, wer denn nun der richtige Partner zur Steuerung der Supply Chain ist: das größte Unternehmen oder beispielsweise ein Logistikdienstleister mit hoher IT-Kompetenz als neutrale Instanz?

Von der Beantwortung dieser Fragen könnte es primär abhängen, inwieweit virtuell integrierte Supply Chains sich gegenüber den bestehenden Logistikansätzen der traditionellen Unternehmen und vor allem der vertikal integrierten Unternehmen in der Zukunft durchsetzen werden.
6 Ausblick
Es bleibt somit abzuwarten, wie schnell die traditionellen Unternehmen dazu bereit sind, durch eine engere Zusammenarbeit die vorhandenen Potentiale ihrer Supply Chain zu realisieren. Entscheidend dafür könnte die weiter hohe Wettbewerbsintensität sein, die viele Unternehmen aus finanziellen Aspekten zu einer engeren Zusammenarbeit zwingen könnte, da die Investitionen für eine vollständige Vertikalisierung oft kaum finanzierbar sind. Dennoch sind die Hürden für eine solche Zusammenarbeit hoch, bedürfen sie doch eines großen Vertrauens zueinander und nicht unerheblicher Investitionen zum Aufbau von Know-how, um beispielsweise die Funktion der Buying Agents zu ersetzen. Es bieten sich aber auch für Logistikdienstleister mit Kontraktlogistikschwerpunkt erhebliche Chancen in diesem Bereich. Vorraussetzung hierfür ist aber eine Spezialisierung dieser Logistikdienstleister auf die Bekleidungsbranche z.B. in Sinne einer Branchenlösung mit hoher Textil- und IT-Kompetenz, da nur so den sehr speziellen Anforderungen dieser Branche Rechnung getragen werden kann.
Letztlich bleibt abzuwarten, ob eine stärkere Zusammenarbeit der traditionellen Unternehmen - insbesondere im Bereich IT-Integration – gelingt und damit auch höhere Renditen erwirtschaftet werden können, als es bei den vertikal integrierten Unternehmen der Fall ist. Es ist also davon auszugehen, dass auch die nächsten Jahre in der Bekleidungslogistik sehr dynamisch bleiben werden.
erufen am17.01.2006.
 
Stand: 28.08.2006
Siehe auch: http://www.thielfashionlifestyle.com